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所谓团队精神其实是“高潜力者”的游戏规则
更新时间:2019-06-01 05:48:17 点击数:255 来源:本站

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  我们之间不存在团队合作这种漂亮话,我们需要的是在“个人表现”的结果中产生的“团队默契”。—《攻壳机动队》

  如果说这个世界还有一个最欢迎个人英雄主义者的地方,一定是学校了。不管是学霸还是学渣,都是彻彻底底的单兵作战,没有任何人能帮助你,也没有任何人能拖你的后腿。

  所以,很多职场新人都有被领导批评为没有“团队精神”的经历;也有一些人,将其理解成做广播操“那种整齐划一的行动,一旦发现别人的小动作,又觉得自己吃亏了。

  从积极的一面讲,“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益,是一个“正和博弈”,所以人人离不开团队合作。

  更糟糕的是,一到利益分配时,由于部门的“总蛋糕”已经定下来了,这下就变成了一个“零和博弈”,只见“抢功劳”和“甩黑锅”齐飞,团队平时在工作中积压下来的矛盾,就此爆发。

  很多人到此时才明白,所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用,所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。

  如何理解“团队意识”,如何平衡团队配合与个人工作能力的关系,还要从最核心的“工作流”上入手。

  团队合作基本上以“工作流”的形式进行,一般人对它的印象不太好,主要还是因为大部分的“工作流”体验都很糟糕,反而激化了人际矛盾。

  工作流上的关系有三种:一是统筹协调,二是监督支持,但最主要的,还是“上下游关系”,比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求,等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。

  大部分的工作合作关系中,都有主动请求与被动配合的两种角色:有上游主动,下游配合的,比如服务员报上菜单,大厨才能烧菜;也有下游主动提需求,上游配合,最后由下游审核的,比如产品经理对产品功能提出改动需求,工程师执行完成后,交给产品经理审核。

  实际上,很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍,每次不是这里沟通出了问题,就是那里多了意想不到的需求。整个流程,上下游在不同阶段中,主动与被动的角色会交换好几次,比如工程师觉得需求不明确,工作被打回,产品经理觉得又有新需求补充,要调整方案。

  更令人头疼的是,主动与被动的工作状态,并不完全取决于业务流,跟人的职级资历、工作习惯、工作能力都有很大关系。最常见的一种现象,明知需求发生变化,有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员,一定要等到同事的工作做完了,才告诉大家这个噩耗。

  在团队配合中,如果始终站在自己的立场上看工作流,结果无非两种:一是“流程有问题”;二是“对方能力差”。

  再加上前面说的,想要在“年终评估个人绩效”时,放大自己的部分,最好的办法就是,平时多给工作流上的伙伴“挑刺儿”,别人多承担一点责任,你就多一点业绩。

  流程不但可以用来抱怨,更重要的是“保护”自己。比如说,如果你在某任务的最后一个环节,你发现由于前面的流程被拖了下来,导致你不可能按时完成任务,很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”,而是立刻发邮件通知相关的人,以撇清自己的责任,最重要的是——抄送上司。

  于是,除了一部分“抱怨者”之外,团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做,做完就丢到下一个环节,只对工作职责负责,不对任务执行结果负责。

  如果说,“抱怨者”是一个团队的害群之马,那么“被动配合者”就是大多数人。如果你不满足于这两个角色,想走出一条更有成就感的职业发展道路,我们就必须找到团队协作对于个人而言线

  很多公司的某个职位不但招聘专职人员,还常常会临时雇“freelancer(自由职业者)”,我有一段时间就专门做这个。以我个人的经历,“freelancer”跟正式员工心态有两个很大的差别:

  拒绝一些定义不清楚的任务,因为我是按项目收费的,如果一个项目定义不清晰,很可能意味着我会花太多的时间进行需求沟通,这样就“不划算”了。

  不想做太完美的东西,因为这需要我跟团队的其他成员大量的讨论、测试,这既浪费时间,又有很大的风险。

  大量价值低、标准化程度高、不需要与其他部门沟通的职位,都会在十几年之内被“外包”。而留下来的工作,都是无法再进行流程优化,必须有人的主动参与的职位。

  “发动机”只是一些底层的员工,但他们常常是工作流的推动者,一开始大家会觉得这个人很奇怪,职位不高,却愿意主动张罗事件,但时间一长,同事们都习惯于有这样一个推动“工作流”的发动机。

  他们擅于从整体视角看待个人工作,而不是从个人工作的视角看待团队合作。他们关注的结果,而不仅仅是工作职责;他们喜欢沟通,敢于承担责任与风险。

  有人会说:扯,根本没有这样的傻子。我在《拥有这种能力,高薪可以迟到,但从不缺席》中举过一个例子:美国一位经济学家分析了餐厅里两种常见的低级职位“厨师学徒和服务员”的薪资,发现了一个奇怪的现象:

  一个可以“积累技术”的职业,“高薪可以迟到,但从不缺席”,所以刚入行者都愿意忍受一开始的低薪,

  人是有长远打算的,会为了长期收益,放弃眼前的利益。比如前面说的那一类人,现在有一个名词“高潜”。4

  “高潜者”从不坐等机会高潜者,是指一个企业中具备“领导者”潜力的普通员工。咨询管理大师拉姆查兰在他的畅销新作《高潜》一书中说:要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限,放下各自的部门利益,看到更大的格局,聚集共同的目标,

  当然,光有意愿还不够,还得有高超的技能,才能真正激发团队里的每个人,在需要创意时,群策群力,在需要取舍时,以大局为重。

  由于企业职能过于冗杂,“高潜者”往往被埋没在基层中,等不到相应的“领导力培养”。所以,自认为有领导力的“高潜者”不能坐等机会,必须主动思考,自己应当做好哪些准备,重点提升哪些方面。

  你必须处在一个“既长又通畅”的“赛道”上。长,你才愿意付出,通畅,你的努力才能得到公平的回报——没有人会用马拉松的技术跑百米。

  好赛道、快车速某风险投资者讲了自己选择投资对象的两个条件:一是要处于一个发展空间很广阔的市场;二是要具有独特的优势,保证较快的发展速度。简而言之:好赛道、快车速。而且“

  “团队意识”不是什么高尚的品德,更不是拓展训练中的“一人犯错,团队受罚” 和“信任背摔”,这些都是“道德绑架”,是对员工的工具,恰恰是最破坏“团队精神”的做法。

  “团队意识”是一个人身处一条既长又通畅的“赛道”时,一种目光长远的理性选择,是在自己还没有成为团队领导者的时候,证实自己是“高潜者”的好方法。

  当然,职场新人也不能把没有“好赛道”当成放任自己“不在其位不谋其事”的借口,好赛道不是撞大运撞来的。如果你觉得公司有问题,最好的方法不是抱怨,而是找一个适合你的“好赛道”。

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